アフォード コラム

現役コンサルタントが考えたこと、お客様の役に立ちそうなこと、熱い思い、メモ等々を、徒然と、不定期に綴っていきます。

BCM

固定資産管理とBCP(事業継続計画)

Clip to Evernote 固定資産管理に新たな項目の追加を提案したいと思います。

 一般的に固定資産管理といえば、①減価償却計算、②固定資産税、③現物管理の3つがあげられます。①、②については、上場企業から中小・零細企業に至るまで正しく管理、計算しています。それはいずれも、法律(法人税法や地方税法など)により定められたものだからです。しかし、③現物管理については、外部の規定がなく、個々の企業で内部規程により処理されています。つまり、現物管理については企業の管理方法(項目や水準)が、まちまちであると言えます。
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事業継続計画書(BCP)の作り方 ~ビジネスインパクト分析~

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 ビジネスインパクト分析は事業継続方針で決定した『重要事業』を前提に、以下の3点について決定・洗い出すパートです。

1.重要業務…まず最初に立ち上げなければならない業務は何か?
2.目標復旧時間…その業務はいつまでに立ち上げなければならないのか?
3.経営資源…重要業務で利用する経営資源は何か?

【1.重要業務】
 事業継続方針で『守るべき』重要事業を決定しましたが、その事業は様々な『業務』で構成されています。分かりやすくするために、みなさんが八百屋さんだったとしましょう。青果を販売するためには品物を仕入れて(調達)→お客さんに売る(販売)という業務が最低限必要です。この業務の中で何がもっとも重要(早く立ち上げなければならない)と思いますか?考え方はいろいろあると思いますが、それぞれの業務を自社で行わなかった時の影響を考えてみてください。

・調達ができない・・・売るべき品物がなくなる
・販売できない・・・お客さんとのつながりがなくなる
業務フロー
以上のような影響は時間の経過とともにどのように拡大すると思いますか?私だったら、「販売できない」状態が続くことは、この八百屋さんにとって大問題だと思います。なぜなら、八百屋さんで取り扱う品物は食料品で、お客さんから見ればほかの八百屋さんやスーパーでも買うことができます。つまり、「のりかえ」が起きてしまいます。調達は八百屋さんから見れば、現在の調達先(市場や二次卸)だけでなく、ほかの二次卸からも調達可能です(調達価格の問題はありますが…)。

 つまり、重要業務は『時間経過に伴う自社への影響度』を考えて「決定」していただければOKです。(「分析」ではなく「決定」です。)

【2.目標復旧時間】
 販売業務をいつまでに立ち上げればよいのでしょうか?どれくらい販売できなければお客さんは乗り換えるのでしょうか?正直に言うと、そんなことはわかりません。例えば、さまざまな統計情報やライバル状況を加味して「1時間以内」に立ち上げなければお客様が離れてしまうとしましょう。「よし!1時間を目標復旧時間としよう」といったところでそれはムリです。というのも、目標復旧時間とそれを達成するために必要なリスク予防・減少対策およびBC戦略実現のための事前対策・事後対策はトレードオフの関係にあるからです。1時間以内に店舗販売できるようにするためには、災害に強い店舗(耐震化や二重化)、在庫の確保などが必要となりますが、これには当然費用がかかります。これでは貸借対照表が耐えられません。

 では、どうすればよいのでしょうか。答えは「できる範囲内で」考えればいいんです。シンプルな考え方として、「何日売上がゼロだったら、キャッシュが回らなくなるのか」を考えてみてください。これだけでいいとは言いませんが、目標復旧時間を決定するのに何カ月もかけ、目標復旧時間そのものを短くする活動(事業継続運用/BCM)を行わないよりは全然ましです。
RTO

【3.経営資源】
 経営資源とは「その業務で利用するもの」です。八百屋さんを例にとると品物、店舗、販売員、お客さん、仕入れ先、…などがあります。BC担当が調べるのもひとつ方法のですが、その業務を実際に行っている方に聞くのが最も早い方法です。アンケート方式で記入してもらい、その最大公約数で気になったものを確認するのが、妥当ではないでしょうか?アンケート用紙に「ヒト」「モノ」「情報」「システム」「調達・協業・顧客」といったカテゴリで分類していると記入しやすいと思います。

 以上がビジネスインパクト分析の概要です。このコラムを読まれて「何が分析だ」と思われたかもしれませんが、おっしゃる通りです。ですが、ひとつ確かなことは仮に精査して分析したところで、「どのような事態が起きるかわからない」のですから、分析に時間をかけるよりも、事業継続力を上げるための運用(チェック→アクト)に時間をかけていただきたいと思います。

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